戰(zhàn)略目標總落空，如何制定真正可落地的企業(yè)戰(zhàn)略？

　　戰(zhàn)略總落空，企業(yè)之殤

　　在當今競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略猶如指南針，指引著企業(yè)前行的方向。然而，一個令人沮喪的現實是，許多企業(yè)精心制定的戰(zhàn)略目標常常落空，難以轉化為實際的商業(yè)成果。這種現象不僅阻礙了企業(yè)的發(fā)展，還可能導致資源的浪費和市場競爭力的下降。

　　柯達公司曾經是膠卷行業(yè)的巨頭，憑借其在膠卷技術上的領先地位，占據了大量市場份額。但隨著數碼技術的興起，柯達雖早早制定了向數碼業(yè)務轉型的戰(zhàn)略，卻由于對傳統(tǒng)膠卷業(yè)務的過度依賴，未能及時調整資源配置，導致數碼業(yè)務發(fā)展緩慢。最終，柯達錯失了數碼時代的發(fā)展機遇，從行業(yè)領導者淪為破產重組的落魄者。

　　柯達的案例并非個例，許多曾經輝煌的企業(yè)，如諾基亞、摩托羅拉等，也都因戰(zhàn)略落地的失敗而逐漸失去了市場優(yōu)勢。這些案例表明，戰(zhàn)略目標的落空不僅會對企業(yè)的短期業(yè)績產生負面影響，還可能威脅到企業(yè)的長期生存。

　　對于企業(yè)來說，戰(zhàn)略目標的落空就像一場噩夢，它讓企業(yè)的努力付諸東流，讓員工的信心受到打擊，讓投資者的期望化為泡影。在這個瞬息萬變的商業(yè)世界里，企業(yè)如果不能將戰(zhàn)略轉化為實際行動，就如同逆水行舟，不進則退。因此，如何制定真正可落地的企業(yè)戰(zhàn)略，已成為每一位企業(yè)管理者必須面對和解決的重要課題。

　　探尋癥結：戰(zhàn)略為何難以落地

　　是什么導致了企業(yè)戰(zhàn)略目標的頻頻落空？這背后的原因復雜多樣，涉及企業(yè)運營的各個層面。

　　1、缺乏有效溝通：企業(yè)內部缺乏溝通，會導致企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標，成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望。戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻，也會使戰(zhàn)略執(zhí)行出現偏差。某企業(yè)制定了拓展新市場的戰(zhàn)略，但由于沒有與銷售團隊進行充分溝通，銷售團隊對新市場的目標客戶、產品定位和營銷策略缺乏清晰了解，導致在市場推廣過程中無法準確傳達企業(yè)的價值主張，新市場拓展計劃最終以失敗告終。

　　2、資源缺口制約：戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現實存在的資源條件之間出現較大缺口，這是戰(zhàn)略難以落地的另一個重要原因。資源不僅包括資金、設備等有形資產，還包括人力資源、技術資源等無形資產。一家企業(yè)計劃推出一款新產品，需要大量的研發(fā)資金和專業(yè)的技術人才。但由于企業(yè)資金緊張，無法投入足夠的研發(fā)經費，同時也難以吸引到優(yōu)秀的技術人才，導致新產品研發(fā)進度緩慢，錯過了最佳的市場時機。

　　3、用人不當之殤：人才是企業(yè)戰(zhàn)略實施的關鍵。用人不當，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守，都可能導致戰(zhàn)略執(zhí)行的失敗。有的企業(yè)在選拔管理人員時，過于注重人際關系，而忽視了其專業(yè)能力和管理經驗。這些不稱職的管理人員在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，無法有效地組織和協(xié)調團隊，導致工作效率低下，戰(zhàn)略目標無法實現。

　　4、決策失誤的代價：公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標本身存在嚴重缺陷或錯誤，這無疑是戰(zhàn)略落地的致命傷。決策失誤可能源于對市場趨勢的誤判、對競爭對手的錯誤估計，或者是對企業(yè)自身能力的高估。例如，某企業(yè)在市場需求已經出現明顯下降趨勢的情況下，仍然堅持擴大生產規(guī)模，導致產品庫存積壓，資金周轉困難，最終陷入困境。

　　5、環(huán)境變化的挑戰(zhàn)：企業(yè)外部環(huán)境出現了較大變化，而現有戰(zhàn)略一時難以適應，這也是戰(zhàn)略目標落空的常見原因。市場需求的變化、技術的進步、政策法規(guī)的調整等，都可能使企業(yè)原有的戰(zhàn)略失去效力。隨著智能手機的普及，傳統(tǒng)手機市場迅速萎縮。一些傳統(tǒng)手機制造商未能及時調整戰(zhàn)略，仍然將大量資源投入到傳統(tǒng)手機的生產和銷售中，最終被市場淘汰。

　　落地之道：制定可落地戰(zhàn)略的要點

　　面對如此之多導致戰(zhàn)略難以落地的因素，企業(yè)要如何制定出真正可落地的戰(zhàn)略呢？這需要從多個關鍵要點入手，構建一個完整的戰(zhàn)略制定與執(zhí)行體系。

　　（一）明確目標與愿景

　　明確目標與愿景是組織戰(zhàn)略制定的基石，它確保了所有成員對組織的長遠發(fā)展方向和核心價值有共同的理解和認同。企業(yè)使命是企業(yè)存在的目的和價值所在，而愿景則是企業(yè)未來的期望和目標。迪士尼的使命是“使人們過得快活”，愿景是“成為全球的超級娛樂公司”，這樣清晰的使命和愿景為其戰(zhàn)略制定提供了明確的方向，無論是主題公園的建設，還是影視內容的創(chuàng)作，都圍繞著為人們帶來快樂這一核心展開。目標的設定應具體、可衡量、可達成、相關聯且有時限（SMART原則），這有助于將愿景轉化為切實可行的行動指南。

　　（二）深入分析內外環(huán)境

　　“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，企業(yè)需要全面深入地分析內外部環(huán)境，這是制定戰(zhàn)略的重要依據。通過PEST分析（政治、經濟、社會、技術），企業(yè)可以了解宏觀環(huán)境的趨勢和變化，把握政策導向、經濟形勢、社會文化動態(tài)以及技術創(chuàng)新帶來的機遇和挑戰(zhàn)。以新能源汽車行業(yè)為例，隨著全球對環(huán)境保護和可持續(xù)發(fā)展的關注度不斷提高，各國政府紛紛出臺鼓勵新能源汽車發(fā)展的政策，這為新能源汽車企業(yè)提供了良好的發(fā)展機遇。同時，技術的快速進步也使得電池續(xù)航能力不斷提升，成本逐漸降低，推動了行業(yè)的發(fā)展。

　　借助波特五力模型（供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、同行業(yè)競爭者的競爭力），企業(yè)能夠清晰地認識所處行業(yè)的競爭態(tài)勢，明確自身在市場中的地位。在智能手機市場，蘋果、三星等巨頭憑借強大的品牌影響力、技術研發(fā)能力和廣泛的用戶基礎，在競爭中占據優(yōu)勢地位。而眾多中小品牌則需要通過差異化競爭，如專注于特定細分市場、提供個性化服務等方式，來爭奪市場份額。

　　企業(yè)還應對自身的資源和能力進行全面評估，包括人力資源、技術資源、財務資源、品牌資源等，明確自身的優(yōu)勢和劣勢，以便在戰(zhàn)略制定中做到揚長避短。華為在通信領域的成功，很大程度上得益于其強大的研發(fā)能力和技術積累，以及對知識產權的重視。通過持續(xù)投入研發(fā)，華為掌握了大量核心技術專利，在5G通信技術領域處于世界領先地位。

　　（三）制定優(yōu)勢戰(zhàn)略

　　基于對內外環(huán)境的深入分析，企業(yè)應制定能夠充分發(fā)揮自身優(yōu)勢的戰(zhàn)略，獲取可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。這可以通過多種方式實現，如成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。

　　成本領先戰(zhàn)略要求企業(yè)通過優(yōu)化生產流程、降低采購成本、提高運營效率等手段，使產品或服務的成本低于競爭對手，從而在市場中以價格優(yōu)勢獲取更大的市場份額。沃爾瑪通過高效的供應鏈管理和大規(guī)模采購，實現了成本的有效控制，以“天天平價”的策略吸引了大量消費者，成為全球零售業(yè)的巨頭。

　　差異化戰(zhàn)略則強調企業(yè)通過創(chuàng)新產品或服務，在產品功能、質量、設計、品牌形象、客戶服務等方面形成獨特的競爭優(yōu)勢，滿足消費者個性化的需求。蘋果公司以其簡潔美觀的設計、強大的功能和優(yōu)質的用戶體驗，與其他手機品牌形成了明顯的差異化，吸引了眾多忠實用戶，即使產品價格相對較高，依然在市場中占據重要地位。

　　集中化戰(zhàn)略是指企業(yè)將資源集中于特定的細分市場，針對該市場的特殊需求提供產品或服務，從而在局部市場獲得競爭優(yōu)勢。一些小型企業(yè)專注于特定的行業(yè)領域，如高端定制服裝、專業(yè)醫(yī)療器械等，通過深入了解目標客戶的需求，提供精準的產品和服務，在細分市場中建立起競爭壁壘。

　　（四）細化戰(zhàn)略為業(yè)務策略

　　將戰(zhàn)略意圖細化到業(yè)務設計的各個方面是確保戰(zhàn)略可執(zhí)行的關鍵步驟。這包括對客戶選擇、價值主張、價值獲取、活動范圍和戰(zhàn)略控制等要素的深入思考和精心設計?？蛻暨x擇明確了企業(yè)的目標客戶群體，企業(yè)需要深入了解目標客戶的需求、偏好、購買行為等特征，以便更好地滿足他們的需求。例如，母嬰產品企業(yè)將目標客戶定位為孕期女性和0-3歲嬰幼兒的家長，針對這一群體對產品安全性、品質和專業(yè)性的高要求，提供相應的產品和服務。

　　價值主張闡述了企業(yè)為客戶創(chuàng)造的獨特價值，是企業(yè)吸引客戶的核心所在。特斯拉以其先進的電動汽車技術、環(huán)保理念和智能駕駛體驗，為消費者提供了與傳統(tǒng)燃油汽車截然不同的價值主張，滿足了消費者對未來出行的期待。

　　價值獲取涉及企業(yè)如何從為客戶創(chuàng)造的價值中獲取收益，這包括定價策略、盈利模式等方面。例如，軟件企業(yè)可以采用訂閱制的盈利模式，通過持續(xù)為客戶提供軟件更新和技術支持，獲取長期穩(wěn)定的收入。

　　活動范圍界定了企業(yè)在產業(yè)鏈中的位置和業(yè)務邊界，明確了企業(yè)自身從事的業(yè)務活動以及與合作伙伴的協(xié)作關系。蘋果公司不僅專注于產品的研發(fā)和設計，還通過建立自己的零售渠道和應用商店，控制了產品的銷售和軟件生態(tài)系統(tǒng)，形成了完整的業(yè)務閉環(huán)。

　　戰(zhàn)略控制則是確保企業(yè)戰(zhàn)略得以有效實施的保障機制，通過建立關鍵績效指標（KPI）、監(jiān)控體系和風險管理機制，及時發(fā)現和解決戰(zhàn)略執(zhí)行過程中出現的問題。

　　（五）戰(zhàn)略解碼與閉環(huán)管理

　　戰(zhàn)略解碼是將公司的戰(zhàn)略意圖與戰(zhàn)略目標按照組織結構的層級進行上下分解，同時按照業(yè)務流程的結構進行水平分解，最終落實到組織各單元及崗位的過程。它包括兩個層面的含義：一是從戰(zhàn)略目標到關鍵績效指標（KPI）的分解，將抽象的戰(zhàn)略目標轉化為具體的、可衡量的指標，以便對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行監(jiān)控和評估；二是從KPI到具體行動計劃和任務的分解，明確每個部門、每個崗位在實現戰(zhàn)略目標過程中的具體職責和工作內容。以某制造企業(yè)為例，其戰(zhàn)略目標是提高市場份額，通過戰(zhàn)略解碼，將這一目標分解為銷售部門的銷售額增長指標、生產部門的產品質量和生產效率指標、研發(fā)部門的新產品推出速度指標等，并為每個指標制定相應的行動計劃和責任人。

　　閉環(huán)管理則強調戰(zhàn)略制定、執(zhí)行、監(jiān)控、評估和調整的全過程管理。通過定期對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行檢查和評估，及時發(fā)現戰(zhàn)略執(zhí)行過程中存在的問題和偏差，并根據內外部環(huán)境的變化對戰(zhàn)略進行調整和優(yōu)化，形成一個持續(xù)改進的閉環(huán)。例如，企業(yè)可以每月或每季度對KPI的完成情況進行分析，找出未達標的指標，深入分析原因，采取針對性的措施加以改進。如果市場環(huán)境發(fā)生重大變化，如競爭對手推出了更具競爭力的產品，企業(yè)應及時調整戰(zhàn)略，加大研發(fā)投入，推出更具差異化的產品，以應對競爭挑戰(zhàn)。

　　（六）凝聚共識，力出一孔

　　管理團隊對戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行重點達成一致，是確保戰(zhàn)略有效實施的重要前提。只有當高層管理者對戰(zhàn)略目標、實施路徑和關鍵舉措形成共識，才能在企業(yè)內部形成統(tǒng)一的行動方向，避免因意見分歧導致的戰(zhàn)略執(zhí)行混亂。企業(yè)可以通過召開戰(zhàn)略研討會、高層會議等方式，促進管理團隊之間的溝通和交流，充分討論戰(zhàn)略規(guī)劃的各個方面，確保每個人都理解并認同企業(yè)的戰(zhàn)略意圖。同時，將戰(zhàn)略規(guī)劃傳達給全體員工，讓每一位員工都清楚了解企業(yè)的發(fā)展方向和自己在其中的角色和責任，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，形成全員參與、共同推進戰(zhàn)略實施的良好氛圍。例如，阿里巴巴在制定和實施戰(zhàn)略過程中，注重通過內部培訓、溝通會議等方式，將公司的戰(zhàn)略理念和目標傳達給每一位員工，使員工能夠將個人的工作與公司的戰(zhàn)略緊密結合，為實現共同的目標而努力。

　　（七）量化戰(zhàn)略，有效度量

　　量化戰(zhàn)略舉措和目標對于戰(zhàn)略執(zhí)行落地至關重要。量化的指標能夠使戰(zhàn)略目標更加清晰明確，便于對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行客觀的評估和監(jiān)控。企業(yè)應根據戰(zhàn)略目標，制定一系列可量化的KPI，并為每個KPI設定明確的目標值和考核標準。這些指標應涵蓋財務指標（如營業(yè)收入、凈利潤、資產回報率等）和非財務指標（如市場份額、客戶滿意度、產品質量、創(chuàng)新能力等），全面反映企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。例如，一家互聯網企業(yè)的戰(zhàn)略目標是提升用戶活躍度，為了實現這一目標，制定了日活躍用戶數、月活躍用戶數、用戶留存率等量化指標，并設定了相應的目標值。通過定期對這些指標進行統(tǒng)計和分析，企業(yè)可以準確了解用戶活躍度的變化情況，評估戰(zhàn)略執(zhí)行的效果，并及時調整策略。同時，量化指標也為績效考核提供了客觀依據，能夠激勵員工更加積極地投入工作，為實現戰(zhàn)略目標而努力。

　　（八）合理投入，飽和攻擊

　　執(zhí)行戰(zhàn)略需要合理的資源和預算投入，企業(yè)應根據戰(zhàn)略目標和行動計劃，對所需的人力、物力、財力等資源進行全面評估和合理配置。在資源有限的情況下，要明確資源投入的重點和優(yōu)先級，將資源集中投入到對戰(zhàn)略目標實現具有關鍵作用的領域和項目中，避免資源的分散和浪費。這就如同軍事上的“飽和攻擊”策略，集中優(yōu)勢兵力，對關鍵目標進行重點突破。例如，華為在5G技術研發(fā)過程中，投入了大量的人力、物力和財力資源，組建了龐大的研發(fā)團隊，進行了長期的技術攻關，最終在5G領域取得了領先地位。同時，企業(yè)還需要根據戰(zhàn)略執(zhí)行的進展情況和實際需求，對資源配置進行動態(tài)調整，確保資源的有效利用。如果某個項目進展順利，取得了良好的效果，企業(yè)可以適當增加資源投入，加快項目的推進速度；如果某個項目遇到困難，無法達到預期目標，企業(yè)應及時調整資源配置，減少損失。

　　（九）落實責任，結果導向

　　將戰(zhàn)略目標層層分解，落實到具體的責任人和部門，并建立相應的考核機制，是確保戰(zhàn)略落地的重要保障?？己藱C制應與戰(zhàn)略目標緊密掛鉤，以結果為導向，對責任人和部門的工作績效進行客觀、公正的評價?？己说膬热莶粌H包括KPI的完成情況，還應包括工作態(tài)度、團隊協(xié)作、創(chuàng)新能力等方面，全面評估員工和部門的工作表現。對于完成任務出色、為實現戰(zhàn)略目標做出突出貢獻的個人和部門，應給予相應的獎勵，如獎金、晉升、榮譽稱號等，以激勵他們繼續(xù)保持優(yōu)秀的工作表現；對于未能完成任務、影響戰(zhàn)略目標實現的個人和部門，應進行問責，分析原因，采取相應的改進措施，如培訓、調崗等。通過這種方式，形成一種激勵約束機制，促使全體員工積極主動地為實現戰(zhàn)略目標而努力工作。例如，某企業(yè)為了推動新業(yè)務的發(fā)展，將新業(yè)務的拓展目標分解到各個銷售團隊，并制定了詳細的考核指標和獎勵政策。銷售團隊成員為了獲得豐厚的獎勵，積極開拓市場，尋找客戶，推動了新業(yè)務的快速發(fā)展。

　　他山之石：成功企業(yè)的戰(zhàn)略案例借鑒

　　在探討如何制定可落地的企業(yè)戰(zhàn)略時，我們不妨從一些成功企業(yè)的案例中汲取經驗。以ZARA為例，這家快時尚品牌以其獨特的戰(zhàn)略和高效的執(zhí)行在全球市場取得了顯著成就。ZARA的戰(zhàn)略核心在于快速響應市場需求，其設計團隊密切關注時尚潮流和消費者喜好，借助大數據分析和顧客反饋洞察市場趨勢，能在極短時間內將新設計的產品推向市場，從設計到上架僅需幾周，遠遠快于傳統(tǒng)品牌的數月甚至半年周期。

　　為了實現這一快速反應機制，ZARA建立了高效的供應鏈和靈活的生產模式，部分生產過程實現自動化以提高效率，并通過優(yōu)化供應鏈管理和采用直營店銷售模式，減少中間環(huán)節(jié)和成本。同時，ZARA注重創(chuàng)新和技術運用，積極推動數字化轉型，利用智能化設備和數據驅動決策，加強與供應商和合作伙伴的協(xié)作。在品牌建設和市場營銷方面，ZARA通過精準定位和創(chuàng)意廣告，塑造年輕、時尚且實惠的品牌形象，吸引年輕消費者，并借助社交媒體和線上渠道擴大品牌影響力和市場份額。ZARA的成功充分展示了全面分析市場需求、快速反應市場變化、注重創(chuàng)新和技術應用以及強化品牌建設和市場營銷能力在戰(zhàn)略制定與執(zhí)行中的重要性。

　　再看博世，作為汽車零部件制造業(yè)的領先企業(yè)，其戰(zhàn)略制定同樣有諸多值得借鑒之處。博世在制定戰(zhàn)略時，首先投入大量資源進行全面的市場研究，深入了解不同地區(qū)和市場的需求特點，與汽車制造商及合作伙伴緊密合作，掌握整個供應鏈動態(tài)。例如，伴隨中國政府加大西部地區(qū)開發(fā)，博世敏銳捕捉到商機，制定重點開發(fā)中國西部市場的戰(zhàn)略，在西安、成都、武漢、長沙和重慶等地開設工廠，將業(yè)務布局與市場機遇緊密結合。

　　在技術創(chuàng)新方面，博世持續(xù)投入研發(fā)，2022年研發(fā)支出增加至72億歐元，占銷售額的8.2%。面對全球能源系統(tǒng)轉型和氣候行動帶來的影響，博世積極布局，在汽車軟件、汽車電子等領域發(fā)力，計劃收購美國芯片制造商TSI半導體部分業(yè)務，投資改造美國工廠生產碳化硅芯片，以滿足市場對相關技術和產品的需求。為適應不斷變化的市場和客戶需求，博世還對汽車與智能交通技術業(yè)務進行重組，成立業(yè)務董事會，賦予部分事業(yè)部更多橫向、跨部門職責，目標是到2029年該業(yè)務銷售額超過800億歐元。博世的案例體現了深入了解市場和供應鏈、持續(xù)投入研發(fā)創(chuàng)新以及根據市場變化及時調整業(yè)務布局和組織架構在戰(zhàn)略實施中的關鍵作用。

　　行動起來：開啟可落地戰(zhàn)略之旅

　　制定真正可落地的企業(yè)戰(zhàn)略并非一蹴而就，它需要企業(yè)全面審視自身，從目標愿景的明確到內外環(huán)境的深度剖析，從優(yōu)勢戰(zhàn)略的制定到執(zhí)行過程的精細把控，每一個環(huán)節(jié)都至關重要。同時，借鑒成功企業(yè)的經驗，結合自身實際情況進行創(chuàng)新和實踐，也是提升戰(zhàn)略落地能力的有效途徑。

　　戰(zhàn)略落地是企業(yè)實現長遠發(fā)展的關鍵，它不僅關乎企業(yè)的生存與繁榮，更決定了企業(yè)在市場競爭中的地位。一個成功落地的戰(zhàn)略能夠引領企業(yè)把握機遇，應對挑戰(zhàn)，實現可持續(xù)發(fā)展。相反，戰(zhàn)略的落空則可能使企業(yè)陷入困境，錯失發(fā)展良機。

　　如果您的企業(yè)正在為戰(zhàn)略目標難以落地而困擾，歡迎與我們聯系。作為專業(yè)的戰(zhàn)略咨詢顧問，我們擁有豐富的經驗和專業(yè)的知識，能夠為您的企業(yè)量身定制可落地的戰(zhàn)略方案，助力您的企業(yè)在激烈的市場競爭中脫穎而出，實現卓越發(fā)展。讓我們攜手共進，開啟可落地戰(zhàn)略之旅，共創(chuàng)企業(yè)美好未來。